Vapaana ajattelijana olisi houkuttelevaa ajatella, että tulevaisuudessa hallinto saataisiin minimoitua, ja kuntalaiset pystyisivät kehittämään paikallista toimintaa täysin oma-aloitteisesti suoran osallistumisen keinoin. Todennäköisimmin kuntaorganisaatiota vaaditaan kuitenkin muutamista tärkeistä syistä. Ensinnäkin jonkun on valmisteltava ja fasilitoitava toimintaa, ja oltava vastuussa tekemisestä. On vaikea kuvitella, että kaikkea suunnittelutyötä kyettäisiin tekemään vapaaehtoispohjaisesti. Lisäksi kehittämisen arvopohja ja strategiset painopistealueet vaativat sitoutumista ja reilua demokraattista prosessia, joita on vaikea varmistaa spontaanissa toiminnassa. Kuntaorganisaatiot koetaan myös edelleen luotettavana ja neutraalina toimijana, joka kokoaa luonnollisesti yhteen erilaisia intressejä alueellaan. Eri tahojen yhdistäminen ja ratkaisujen kätilöinti vaatii paljon työtä ja osaamista.

Tulevaisuuden kunnan työntekijältä vaaditaan ennen kaikkea tahtoa ja innostusta kehittämiseen ja kehittymiseen. Avoimuus, sosiaaliset ja retoriset taidot sekä kuunteleminen ovat tärkeitä tehtäessä töitä erilaisten ihmisten kanssa. Henkilökohtaisten ja puolivirallisten verkostojen rakentaminen, energisointi ja ylläpitäminen sekä eri verkostojen solmukohtana toimiminen helpottaa oikeiden ihmisten ja resurssien löytämistä tarvittaessa. Työntekijältä vaaditaan myös taitoa seuloa tietoa valtavasta informaatiovirrasta, ja erottaa olennaiset kokonaisuudet ja virheiden ja kohinan seasta. Alakohtaisen asiantuntijuuden rinnalle vahvana noussee fasilitointiosaaminen, ja kyky tuoda yhteen sekä sulauttaa erilaisten kuntalaisten omaamaa tietämystä. Ylhäältä annetun viisauden asemesta rakennetaan ymmärrystä rinnalta saadusta moniperspektiivisestä tiedosta.

Uuden osaamisen rakentamiseen vaaditaan aktiivista johtajuutta. Rohkea visiointi ja merkitysten luominen auttaa selviytymään epävarmasta tai jopa kaoottisesta ympäristöstä. Rohkeuteen liittyy myös valmius kokeilla uusia keinoja ja käsitellä epäonnistumisia. Tehtävien delegointi ja vapauden antaminen työn suorittamiseen luo joustavuutta, muttei voi tarkoittaa johtajan passiivisuutta tai oman vastuun välttelyä. Yksilöllisyyden huomiointi ja kunnioittaminen auttaa rakentamaan suhteita ja luottamusta niin alaisiin kuin tasavertaisiin toimijoihin. Koordinaatio, innostaminen ja yhteisten tavoitteiden korostaminen jaetun johtajuuden ympäristössä noussee myös usein tärkeämmäksi kuin linjajohtaminen.

Yhteiskehittäminen on kunnille keino lisätä paikallista kansalaisaktiivisuutta ja elinvoimaa, karsia turhia suunnittelumenoja ja vastata entistä paremmin asukkaidensa tarpeisiin. Jotta yhteiskehittämisen toimintatapoja ja tuotoksia saataisiin kunnolla leviämään, täytyy julkisten organisaatioiden sovittaa yhteen ristiriidat byrokratian ja verkostotoiminnan välillä. Byrokratian oikeusvarmuuden ja lakiperusteisuuden rinnalle onkin tuotava vapaamuotoisempia yhteistyöllisiä, alustamaisia ja kokeilevia menetelmiä. Tähän tuskin päästään ilman mittavaa asennemuutosta, joka ei tapahdu itsestään. Tietoisuuden levittäminen oman organisaation johdon ja työntekijöiden suuntaan vaatii paljon työtä – sanansaattajana toimiminen on jokaisen kehittäjän vastuulla.

 

Lue raportti yhteiskehittämisestä AOA-hankkeessa alla olevasta linkistä:

https://prezi.com/view/nafZyyKwSx9doqUOgF8c/

Joonas Petäjäniemi
6Aika Avoin osallisuus ja asiakkuus, Tampereen kaupunki